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“Assim é, se lhe parece.” A famosa provocação de Pirandello, que desafia nossa confiança na realidade objetiva, poderia muito bem se aplicar às salas de conselho nos dias de hoje. Em meio a dashboards reluzentes e narrativas corporativas lapidadas, resta uma pergunta desconfortável: estamos relatando o que é — ou apenas o que nos convém que pareça ser?
A governança corporativa contemporânea vive esse dilema entre a aparência e a substância, entre a precisão dos números e a sedução das narrativas. Vivemos tempos em que a verdade factual — como alertava Hannah Arendt — pode ser manipulada pela repetição, e onde o discurso bem articulado pode camuflar decisões frágeis ou arriscadas. É nesse cenário que o papel dos Conselhos de Administração, Comitês de Auditoria e Conselhos Fiscais ultrapassa a técnica e assume uma dimensão ética: o que se declara deve encontrar respaldo no que se comprova.
Esse encontro entre o que se pode medir e o que se pode compreender não é apenas valioso; é indispensável. Como bem sintetiza Damodaran (2017), uma boa estória insufla propósito nos números — e os números, por sua vez, ancoram a estória na realidade. Quando separados, um tende ao delírio, o outro à indiferença. Mas juntos, tornam-se o amálgama da legitimidade. E a literatura contemporânea reforça esse ponto. Para Vasant Raval (2020), “todo relatório financeiro é uma narrativa”, mesmo quando se apresenta como um conjunto frio de tabelas e contas. A contabilidade, nesse sentido, é mais do que técnica — é instrumento de comunicação estratégica. E como tal, deve ser compreendida não apenas por contadores, mas por todos aqueles que tomam decisões críticas.
Nesse ponto, a governança se entrelaça com os princípios da inteligência empresarial. Em ambientes marcados pela ambiguidade e incerteza, a boa decisão não nasce da abundância de dados, mas da capacidade de atribuir-lhes sentido. A inteligência empresarial contribui ao antecipar riscos e oportunidades, mapear sinais fracos, construir hipóteses e conectar eventos críticos aos objetivos estratégicos da organização.
É aqui que se revela o papel mais nobre do conselho: o de tradutor estratégico. Não basta aprovar relatórios ou deliberar sobre fusões, investimentos, endividamento ou dividendos. É preciso garantir que cada decisão seja acompanhada de uma narrativa legítima — que explique não apenas o “o quê”, mas o “por quê” e o “para quê”.
Essa necessidade de coerência é também um imperativo ético. Governança responsável não mascara a realidade: expõe dilemas, reconhece incertezas e mobiliza confiança. A nova fronteira da governança está menos na conformidade e mais na explicação. Ou seja, não se trata apenas de cumprir regras, mas de construir sentido. Isso exige mais do que técnica; exige escuta, discernimento e capacidade crítica.
A conexão entre inteligência e governança se fortalece quando reconhecemos que todo dado precisa ser interrogado, toda projeção precisa ser interpretada. É aí que surgem as perguntas que importam: Que estória este número está nos dizendo? Que riscos ou suposições estão embutidos nessa previsão? Estamos diante de um reflexo honesto da nossa estratégia ou de uma simulação cuidadosamente construída para parecer eficaz?
Responder a essas perguntas exige uma nova competência nos conselhos: a capacidade de transitar com fluência entre narrativas e números. Não se trata de substituir os controles, mas de potencializá-los. Não se trata de ignorar riscos, mas de contextualizá-los. E, sobretudo, não se trata de buscar certezas — mas de cultivar a compreensão.
A criação de valor passa também pela construção de linguagem estratégica. Decisões sólidas são aquelas que conectam capital, controle e comunicação. Não basta fazer certo; é preciso explicar bem. E isso vale tanto para investidores e reguladores quanto para colaboradores, fornecedores e sociedade.
Na era da abundância de dados e da inteligência artificial, o desafio central não está no acesso à informação, mas na capacidade de convertê-la em compreensão estratégica. Como já alertava Herbert Simon (1971), na era da informação, o verdadeiro recurso escasso não é o dado, mas a atenção; e essa escassez impõe à governança o imperativo de converter a abundância informacional em discernimento estratégico. Trata-se de reconhecer o que não se vê, interpretar o que não é óbvio e construir narrativas legítimas onde antes havia apenas dados dispersos e desarticulados.
A governança do futuro será aquela que souber integrar o que os algoritmos sugerem com o que a experiência adverte; que utilize a inteligência artificial como aliada, mas sem perder a inteligência moral que orienta decisões legítimas.
No fim das contas, governar é também contar. Contar a estória que a organização quer construir — com clareza, com dados, com coerência e com propósito. É transformar relatórios em orientação, auditorias em confiança, e números em significado. Essa é a missão mais elevada da governança: não apenas entregar resultados, mas construir sentido.
Essa perspectiva se fortalece quando colocada à prova em situações reais — como diante de um relatório que exige mais do que leitura, exige discernimento.
Quando confrontado com um relatório vistoso, mas tecnicamente hermético, é dever do conselho questionar: Qual é a tese estratégica por trás desses números? Quais premissas — de mercado, de produtividade, de câmbio — sustentam essas projeções? O que os números não estão mostrando? Há riscos latentes que se diluem no consolidado? O discurso da administração está coerente com o que vimos nas atas, nas reuniões e nas práticas cotidianas? Até que ponto essa narrativa resiste ao escrutínio técnico de auditores, analistas e investidores?
Governança eficaz exige mais do que aprovar relatórios: exige a coragem de interromper o fluxo e interrogar o sentido. Esse é o momento em que a governança deixa de ser rito e se transforma em liderança.
Referências:
- DAMODARAN, Aswath. Narrative and Numbers: The Value of Stories in Business. New York, 2017.
- RAVAL, Vasant. Corporate Governance: A Pragmatic Guide for Auditors, Directors, Investors, and Accountants. New York, 2020.
- SIMON, Herbert A. Designing Organizations for an Information-Rich World. Baltimore: Johns Hopkins University Press, 1971.
é membro da Comissão de Finanças, Fiscalização e Controle. Este artigo foi escrito no âmbito do projeto #493, da mesma comissão.