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A conexão entre família e negócio reflete na perpetuidade e cultura, com habilidade de equilibrar dois pilares: 1. Preservação da tradição e valores familiares que sustentaram seu crescimento inicial; 2. Adaptação às constantes transformações do mercado.
Por outro lado, a definição da estratégia, direcionamento, alinhamento entre objetivos familiares e empresariais são elementos fundamentais para sustentar a competitividade nas empresas familiares.
É nesse cenário que os mecanismos de Governança Corporativa se tornam indispensáveis, fornecendo as bases para decisões com amplitude e mitigação de riscos por meio da diversidade, atração de talentos externos e comunicação transparente, preservando a mentalidade dos fundadores e alinhando as expectativas de acionistas, colaboradores e outras partes interessadas.
A amplitude do tema, exige análise e compreensão de diversos aspectos e mecanismos de governança relacionados às empresas de gestão familiar como:
Equilíbrio entre Tradição e Inovação
Empresas familiares enfrentam o desafio de equilibrar tradição e inovação. Sua cultura, enraizada em valores familiares, gera confiança, mas pode se tornar um obstáculo à agilidade. Em meio a esse desafio, a criação de um Conselho Consultivo pode contribuir de forma mais efetiva para que a empresa se adapte e inove sem perder a sua essência.
Ao conectar a empresa familiar com boas práticas e abertura às mudanças, o Conselho facilita o envolvimento das novas gerações, oxigena a organização para uma mentalidade aberta à experimentação, diversidade de opiniões e cria um ambiente propício à cocriação e colaboração.
Para que ocorra o desenvolvimento de lideranças e a incorporação de inovação ao mindset organizacional, é indispensável que a empresa foque no soft skills de seus líderes, como habilidades de comunicação, tomada de decisão em cenários instáveis, solução de problemas diante de ambiguidade e de gestão de conflitos. A inovação é um tema mais amplo do que o aporte de tecnologias, pois envolve a pauta de sustentabilidade, e o olhar a longo prazo. Desta forma, a organização é capaz de inovar e agregar valor à marca.
O equilíbrio entre tradição e inovação é vital para empresas familiares. Respeitar os valores e, ao mesmo tempo, se abrir para mudanças, com apoio do Conselho, é o caminho para se conquistar a longevidade e o sucesso. Ideal quando a inovação passa a ser parte de sua tradição.
Imagem 1: Equilibrando Tradição e Inovação em Empresas Familiares.
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Governança e Sucessão
A sucessão em empresas familiares é um dos maiores desafios para a sustentabilidade dos negócios. Apesar de essencial, o planejamento sucessório muitas vezes enfrenta barreiras culturais, emocionais e práticas. Muitos fundadores hesitam em discutir o tema por receio de perder poder ou pela crença de que seus negócios não sobreviverão sem sua liderança. Entretanto, negligenciar esse planejamento pode comprometer tanto o legado empresarial quanto a estabilidade familiar.
Uma abordagem eficaz começa com a estruturação de mecanismos de governança na família, como conselhos familiares, constituições e assembleias periódicas, que ajudam a preservar valores e alinhar objetivos. A preparação dos sucessores para a operação deve combinar formação técnica, competências emocionais e exposição prática. Programas de rotação de funções, mentorias e workshops de liderança são essenciais para equipar a nova geração com as habilidades necessárias.
É crucial separar os papeis de família e empresa. Estruturas claras e acordos societários reduzem disputas e promovem transparência. O fundador precisa de suporte para assumir novas responsabilidades, como membro de conselhos ou gestor de outros negócios familiares, garantindo sua contribuição estratégica.
Superar desafios jurídicos, emocionais e financeiros requer planejamento integrado, diálogo aberto e apoio de especialistas externos. Com uma governança customizada e sucessão planejada, empresas familiares equilibram a preservação de seu legado com a implementação de inovações, assegurando um futuro sustentável para as próximas gerações.
Imagem 2: Processo de Sucessão em Empresas Familiares.
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O papel estratégico do Conselho Consultivo
Para a maioria das empresas familiares, o foco está em “matar um leão por dia”. Empresários alegam que 100% de sua energia e expertise são dedicados a decisões cotidianas. É comum identificar ambientes informais e propícios à resolução rápida de problemas, o que pode sobrecarregar os executivos e limitar a inovação. Daí a relevância de se ter um Conselho Consultivo para sopesar o olhar estratégico e o tático-operacional.
A criação de um fórum dedicado à perenidade do negócio familiar se prova um investimento inteligente, ajudando a organizar as prioridades corporativas e instaurando, gradativamente, uma cultura de governança ligada ao core business e aos seus fundadores.
Nesse contexto, temas “sensíveis”, tais como sucessão e políticas de remuneração, podem ser melhor endereçados na presença de conselheiros independentes, que auxiliam na definição de diretrizes corporativas, para preservar o legado e, simultaneamente, criar as condições necessárias para escalar o negócio. O IBGC Orienta possui um caderno especialmente dedicado ao papel do Conselho Consultivo.
Por fim, a sobrevivência de negócios familiares advém da capacidade de trazer soluções rápidas e efetivas para problemas diários, no entanto não seria excludente implantar a estrutura de governança adequada, a fim de se criar as condições futuras de existência e reinvenção de seus respectivos negócios e times executivos.
Imagem 3: Papel Estratégico do Conselho Consultivo.
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Alinhamento entre Cultura Corporativa e Valores Familiares
Todas as famílias têm valores que cultivam e que, em geral, são responsáveis pela coesão entre seus membros. Quando um grupo de pessoas de uma determinada família decide criar uma empresa os valores desta família estarão intrinsecamente permeando a mesma. Muitas vezes o sucesso da empresa é justamente derivado destes valores.
Todas as empresas têm uma cultura corporativa, refletindo nas tradições e comportamentos de colaboradores e nas relações com fornecedores. Conhecer a família dá uma ideia dos valores e da cultura que permeiam a empresa, mesmo que já tenham se passado muitas gerações da criação da empresa. Assim, um conselheiro externo e/ou independente, seja ele consultivo ou administrativo, deve entender os valores da família e a cultura da empresa de forma harmônica, apresentar os seus pontos de vista, a favor ou contra decisões em discussão. Membros de conselho mais do que em empresas abertas sem controle familiar, deverão ter grande sensibilidade para “ler” a empresa e seus ritos de gestão, sendo, desta forma, mais efetivos e contributivos.
Imagem 4: Alinhamento entre Cultura Corporativa e Valores Familiares.
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Atração e desenvolvimento de Talentos
A governança corporativa desempenha um papel essencial ao facilitar a integração harmoniosa de gestores externos ao núcleo familiar, potencializando as chances de sucesso de gestores externos. Esses profissionais frequentemente enfrentam desafios, como conquistar a confiança dos membros da família, navegar por dinâmicas internas complexas e superar percepções de desequilíbrio de poder.
Uma governança bem estruturada atua como um mecanismo de equilíbrio, garantindo clareza, imparcialidade e alinhamento nas decisões estratégicas, não apenas reduzindo potenciais conflitos, mas também promovendo inovação e crescimento. Esse modelo decisório, construído com transparência e harmonia, é fundamental para o desenvolvimento sustentável e competitivo da organização.
Imagem 5: Aprimorando o Sucesso da Gestão Externa através da Governança.
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A governança deve ser vista como um processo contínuo, não como uma solução pontual. Inicia com a conscientização da família, implementação de um conselho, inicialmente construtivo e consultivo, evoluindo de acordo com a evolução da maturidade da visão sobre governança, passando da percepção de ser uma estrutura de custo para um investimento gerador de valor.
Thiago Salgado foi instrutor da 8ª edição do IBGC Dialoga do tema Empresas de Controle Familiar, que ocorreu no período de agosto a novembro de 2024. Os co-autores Adriana Rocha, Cadu Ostanel, Carlos Henrique Rocha, Carolina Santos Laboissière, Cristina Varella Amorim, Deborah Cardoso Corrêa, Eduardo Person Pardini, Helder De Azevedo, Henrique Andrade, Jose Antonio Furtado, Luiz Carlos Siciliano, Moacir J dos Santos Jr, Roberto Ventura, Rogério Faé Rodrigues, Rogério Martins e Valéria RX Soares, foram participantes deste IBGC Dialoga.