Estudo de Cenários precisa assumir protagonismo
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O mundo corporativo contemporâneo vive hoje uma policrise, fenômeno que denota a presença simultânea de múltiplas crises interconectadas, como as climáticas, sanitárias, econômicas, geopolíticas, políticas e sociais.
O principal desafio trazido por essa configuração reside no efeito multiplicador causado pela interconexão dessas crises, que acaba por gerar um cenário de complexidade extrema e de incerteza sem precedentes para organizações e seus gestores. Essa complexidade não é apenas organizacional — ela afeta também a capacidade humana de lidar com sobrecarga cognitiva e emocional.
Diferentemente do risco sistêmico tradicional, normalmente restrito à instabilidade de um único sistema, a policrise emerge da interação entre sistemas e crises diversas, potencializando impactos e dificultando, sobremaneira, a previsão de cenários por métodos convencionais.
Diante desse quadro, torna-se evidente que modelos tradicionais de gestão de riscos e de planejamento estratégico, baseados em abordagens lineares ou na análise isolada de fatores — se mostram insuficientes para antecipar rupturas e eventos extremos. Ou seja, um cenário de policrise não pode ser gerenciado considerando cada problema em separado.
O estudo de cenários surge, neste contexto, como uma ferramenta indispensável à governança corporativa. Essa técnica não se propõe a prever o futuro, senão a preparar a empresa para um amplo espectro de futuros possíveis, considerando desde as possibilidades mais prováveis até os chamados “cisnes negros”, eventos de baixa probabilidade, mas de altíssimo impacto.
Por meio do desenvolvimento de narrativas plausíveis e da identificação de fatores críticos de incerteza, a organização amplia sua capacidade de resposta, obtendo flexibilidade estratégica e resiliência operacional, em contraste com o tradicional improviso reativo. A eficácia desse processo, contudo, depende diretamente da qualidade das competências envolvidas na construção dos cenários. Métodos formais e frameworks estruturados não compensam repertórios limitados, vieses cognitivos ou percepções equivocadas sobre tendências críticas. A cenarização exige conhecimento técnico, visão sistêmica, atualização permanente e capacidade de distinguir riscos plausíveis de narrativas meramente especulativas ou catastróficas. Na ausência dessas competências, o exercício tende a produzir cenários pobres ou distorcidos, comprometendo sua utilidade como instrumento efetivo de apoio à governança corporativa. Tão melhor será a formatação destes cenários e sua análise quanto a presença das mais diversas competências no colegiado (conselhos, comitês, diretorias), evitando com isso tão somente a previsão infundada de potenciais cenários catastróficos ou distorcidos.
A aplicação sistemática do estudo de cenários permite à organização internalizar o pensamento de múltiplos futuros e a necessidade de constante adaptação diante de incertezas. Existem exemplos bem-sucedidos dessa abordagem, que demonstram como a prática contínua de cenarização pode ser decisiva para a antecipação de choques e para a adaptação efetiva diante de transformações globais.
No contexto atual de policrise, o método de cenários se destaca ainda mais pela capacidade de explorar a interação entre crises distintas, revelando vulnerabilidades que não seriam identificadas isoladamente. Tal abordagem reorienta as discussões estratégicas do “o que irá causar a próxima crise?” para “como a organização será impactada se determinadas crises ocorrerem?”, focalizando variáveis operacionais e garantindo maior tangibilidade às análises.
A integração das variáveis operacionais — como receitas, custos, suprimentos e capital de giro — aos cenários criados permite projetar consequências práticas para o negócio, tornando o exercício de cenarização altamente relevante para executivos e conselheiros.
Essa prática facilita o acionamento de gatilhos de decisão objetivos, conecta o debate estratégico à rotina gerencial e orienta a preparação para respostas ágeis diante de diferentes possibilidades. Considerar, ainda, os riscos emergentes e realizar exercícios sobre cenários extremos, mesmo aqueles pouco prováveis, mas com alto nível de impacto, fortalece a robustez institucional e capacita a empresa a enfrentar até mesmo os períodos mais adversos.
Adotar o estudo de cenários como prática contínua também aprimora a aprendizagem organizacional. Cada iteração de cenarização força a empresa a atualizar suas premissas, monitorar mudanças no ambiente e questionar seus modelos mentais. Em um mundo marcado por policrises frequentes, essa aprendizagem contínua pode ser um diferencial entre empresas que sucumbem à surpresa e as que conseguem “surfar” a onda das mudanças.
Outra dimensão fundamental da resiliência corporativa diante de policrises consiste na constituição dos chamados colchões de resiliência. Isso envolve manter reservas financeiras adequadas, criar redundâncias operacionais e valorizar o desenvolvimento humano.
O planejamento de contingências, a estruturação de linhas de crédito de rápida mobilização, o estabelecimento de fornecedores alternativos e o investimento em equipes multifuncionais, com planos de sucessão bem definidos, são exemplos de mecanismos que ampliam a capacidade de resposta organizacional.
A governança, nesse sentido, deve evoluir, incorporando comitês multidisciplinares permanentes, dedicados à gestão de riscos complexos e à revisão periódica de cenários o que poderia ser definido como “Comitê de Crise e Resiliência”, de ação permanente, que devem estar próximos tanto da alta administração quanto do Conselho, com participação multidisciplinar (gestão de risco, estratégia, operações, TI, sustentabilidade, recursos humanos etc.). Esse comitê seria responsável por acompanhar continuamente os sinais de alerta, revisar os cenários periodicamente e coordenar respostas rápidas quando eventos adversos ocorrem.
A abordagem fundamentada em cenários e resiliência se alinha de forma direta aos princípios do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC — integridade, transparência, equidade, responsabilização e sustentabilidade. A confiança, embora implícita nesses princípios, torna-se elemento central na coordenação de ações em ambientes de policrise. Ao antecipar crises, comunicar riscos de forma aberta e avaliar os interesses de todos os stakeholders, a organização reafirma sua responsabilidade perante a sociedade e o mercado. A definição clara de responsabilidades e a atenção à sustentabilidade — mitigando riscos ambientais, sociais e econômicos — são elementos que promovem a longevidade e reputação institucional.
Em síntese, o estudo de cenários, aliado a práticas consistentes de resiliência, consolida-se como pilar central da boa governança em um mundo dominado pela incerteza. Ao transitar do improviso ao planejamento adaptativo, a organização aprimora sua capacidade de sobreviver, inovar e prosperar diante de crises interligadas e inéditas. Adotar essa mentalidade significa proteger o valor, fortalecer relações com shareholders e demais stakeholders e garantir a permanência do negócio em um ambiente em que a instabilidade se tornou a única constante.
Alessandra Dabul, Fausto Souza, Alex Borges, Carlos Bretos, Carlos Castro, Wilson Carnevalli Filho e Malu Nunes
são membros da Comissão de Futuro da Governança. Esse artigo foi produzido no âmbito do projeto #496, da mesma comissão.