Reflexões do IBGC Dialoga 9ª edição, do tema Saúde
Fonte da imagem: banco de imagens Adobe Stock
Ainda mais, em anos recentes os ciclos econômicos estão mais curtos, há maior pressão por resultados e ainda há menor espaço para erros.
Nessa conjuntura, o papel dos agentes de governança, particularmente o conselho de administração, nunca foi tão relevante — nem tão desafiador: os conselhos são chamados a tomar parte ativa nas decisões estruturantes que determinarão a sustentabilidade e o perfil do setor nas próximas décadas, em um movimento de transformação profunda e consistente.
Esses temas serviram de plataforma para algumas das discussões ocorridas nos encontros do Dialoga e cada uma das sessões foi dedicada a um tema fundamental à governança: transformação digital, crescimento inorgânico e estrutura de capital, sucessão de lideranças e, finalmente, os percalços do mercado de saúde suplementar no Brasil.
Governança digital: muito além da tecnologia
No primeiro encontro do Dialoga o nosso convidado, Dr. Eliézer Silva apresentou um caso exemplar em que pudemos explorar o papel fundamental das áreas de negócio, da criação de uma cultura digital e do engajamento das lideranças, além do acompanhamento próximo das estruturas de governança do Hospital Israelita Albert Einstein. A explosão de dados, necessidade de garantir a qualidade da assistência e a segurança do paciente, a pressão por eficiência e a adoção acelerada de inteligência artificial vão além dos processos operacionais, transformando modelos de negócio, relações com stakeholders e riscos — especialmente os reputacionais, regulatórios e éticos. Este caso trouxe luz, segundo o Dr. Eliézer, para a constatação de que o maior desafio da transformação digital não é tecnológico, mas de liderança.
Crescimento inorgânico: quando a simplicidade pode ser uma ilusão
Crescer parece uma escolha natural para os negócios, mas certamente esse resultado não garante prosperidade. O segundo nos permitiu analisar que o crescimento inorgânico pode ser uma armadilha quando feito sem disciplina, sem clareza de propósito e sem rigor na avaliação dos riscos advindos da estrutura de capital em cenários econômicos adversos. Na discussão, os associados concluíram que os conselhos de administração têm papel crítico em dois aspectos fundamentais relacionados ao crescimento:
- Aumentar o escrutínio sobre ativos de interesse, evitando aquisições de ativos no pico de preço ou desperdício de oportunidades quando os preços caem;
- Definir limites claros para a alavancagem financeira da companhia, protegendo o retorno dos investimentos, garantindo que a organização monitore e fiscalize os indicadores financeiros adequados.
Não há dúvidas acerca dos benefícios do crescimento, particularmente entre os prestadores de serviços na saúde, já que a diluição de custos e o ganho de relevância podem convergir para maior protagonismo desse ator na cadeia. E se esse crescimento estiver alicerçado em um plano financeiro justificado pelo ROIC dos ativos, promovendo bases sólidas de estrutura de capital, eficiência da operação, controle de dados e alinhamento cultural, a expectativa tende a ser positiva.
Sucessão do CEO: um tema por vezes esquecido, mas que se reveste de criticidade
Se há uma agenda que os conselhos reconhecem como relevante, mas que muitas vezes postergam, ela atende pela alcunha de sucessão do CEO. O terceiro encontro do ciclo confirmou que esse adiamento tem um custo — e ele é alto. Dados compartilhados com os associados pela convidada desse encontro, a consultora Maitée Camargo, sócia da Egon Zehnder, revelam que quase 30% das sucessões de CEOs ocorrem de forma não planejada. E que, ainda, o tempo médio de permanência no cargo vem caindo de forma consistente, agravando o problema.
As principais razões dessa vulnerabilidade incluem o fato de que, habitualmente, falar sobre sucessão ainda é desconfortável. Pressupõe discutir fragilidades, transições e, muitas vezes, conflitos não abordados, particularmente em empresas familiares. Os conselhos são desafiados a transformar esse “evento desconfortável” em um processo contínuo e estruturante, de forma que a atenção se desvie de um processo de substituição para um processo de preparação para o futuro. Isso implica:
- Ter clareza sobre os perfis futuros desejáveis, alinhados ao contexto de transformação da organização;
- Realizar avaliações periódicas de potencial, mapeando sucessores internos e preparando-os com experiências desafiadoras;
- Assegurar que o tema tenha lugar cativo na agenda do conselho — e que o chair do conselho atue como guardião desse processo.
Complexidade crescente do mercado: o fenômeno que nenhum conselho pode ignorar
O encontro final trouxe uma provocação central: é possível, no cenário de complexidade crescente que vivemos na saúde suplementar, garantirmos a saúde financeira adequada e trazermos crescimentos dos negócios? A complexidade da questão foi debatida em uma dinâmica de simulação de reunião de conselho de um hospital para o cenário apresentado, já que o setor enfrenta uma tempestade perfeita:
- Estagnação do número de beneficiários, judicialização e inflação médica, pressionam os resultados das operadoras de saúde;
- Operadoras de saúde se consolidam, tendem a movimentos de verticalização, e buscam capturar margens controlando custos com prestadores;
- Decisões assimétricas como glosas, relações contratuais cada vez mais tensas entre as partes e novas redes baseadas em mudanças acionárias ou até acordos comerciais, pressionam acesso às vidas e resultados de prestadores.
Diante disso, os conselhos simulados pelos grupos discutiram alternativas estratégicas que incluíram:
- Criação de goodwill com operadoras e parcerias no nível da governança, mas em alinhamento com a gestão, com o objetivo de favorecer alianças comerciais estratégicas de benefício mútuo (entre operadoras e prestadores);
- Acesso direto a clientes (B2B ou B2C), rompendo parcialmente a dependência das operadoras, em outra frente;
- Avaliação de abertura do capital de suas instituições para vinda de novos investidores, fusões defensivas ou mesmo desenvolvimento de produtos próprios (como atenção primária ou planos regionais).
A despeito da ausência de soluções óbvias para os principais dilemas das instituições de prestação de serviços de saúde, certamente fica claro que as soluções terão caráter multifatorial, incluindo a criação de alianças extramuros.
Decidir Nunca Foi Tão Difícil — e Tão Necessário
O provável fio condutor que atravessa os quatro encontros do IBGC Dialoga Saúde é a necessidade de aprofundamento nas questões com o objetivo de propor soluções mais consistentes e duradouras, como deveriam ser os temas de governança. Boa parte das alternativas já estava no radar dos executivos e dos conselhos. O problema não é necessariamente saber o que fazer — mas como fazer, quando fazer, com quem fazer e, principalmente, como sustentar essas decisões em ambientes voláteis, ambíguos e de altíssima pressão. A coragem de execução tem também surgido como um elemento de importância crescente e que, juntamente com a liderança, descortina a relevância dos conselhos de administração das empresas de hoje.
Entendemos que o papel do conselho, nesse contexto, é ser uma referência — da visão, da coragem e da resiliência, e não apenas de controle. Em nossas discussões fica claro que os caminhos para a saúde suplementar no Brasil podem – e devem – ser mais bem governados e é justamente nessa interseção — entre dilemas complexos e decisões corajosas — que reside o verdadeiro valor da governança corporativa.
Isadora Sbrissa e Fernando Lopes Alberto
foram instrutores da 9ª edição do IBGC Dialoga no tema Saúde.