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A discussão sobre diversidade é algo comum e recorrente, entretanto secundário no mundo corporativo, haja visto quando os números aparecem, pois realidade é difícil de ignorar: menos de um em cada cinco assentos nos conselhos de administração do Brasil é ocupado por uma mulher. Nas cadeiras de presidência do conselho, esse número cai para 3%. E a presença de pessoas negras, indígenas ou de outras minorias? Quase invisível nas estatísticas, fato relevante em empresas que atuam um país cheio de recortes como o nosso.
É este gap, entre o que as empresas dizem e o que efetivamente fazem, que alguns membros da Comissão de Pessoas decidiram encarar de frente. O resultado é o paper Diversidade, Equidade e Inclusão: Avanços, Resistências e Caminhos Concretos da série IBGC Discute, publicado em maio de 2026 no Portal do Conhecimento, que vai além do diagnóstico e oferece uma agenda prática para conselhos que queiram transformar intenção em resultado.
“A não incorporação estratégica da agenda DEI pode representar um risco relevante de governança, com impactos sobre reputação, qualidade das decisões e sustentabilidade de longo prazo.”
O problema do tokenismo
Um dos achados mais incômodos do paper é a distinção entre diversidade como aparência e diversidade como transformação. Quando conselheiros de grupos minorizados são incluídos em número insuficiente para exercer influência real, tornam-se o que a literatura chama de “tokens”, representantes simbólicos que validam a imagem da empresa sem alterar sua lógica decisória.
Abaixo de um terço da composição do colegiado, a chamada “massa crítica”, membros de grupos minorizados tendem ao isolamento e encontram dificuldade de formar alianças para influenciar decisões. O paper documenta também um fenômeno menos visível: o conselheiro que tenta avançar a pauta DEI frequentemente o faz sozinho, sem aliados naturais, e pode ser percebido como “representante de um interesse de grupo” em vez de porta-voz de uma agenda estratégica.
Meritocracia como escudo
Outro padrão identificado pelas pessoas autoras é o uso do argumento meritocrático como barreira velada. A lógica parece razoável — “excelência profissional” — mas parte de uma premissa falsa: a de que os processos de seleção são neutros. Não são. Pesquisas citadas no paper mostram que critérios de avaliação tendem a favorecer perfis que espelham os próprios tomadores de decisão, e que barreiras estruturais e vieses limitam o acesso de grupos sub-representados muito antes do processo seletivo começar.
Muitas vagas em conselhos ainda são preenchidas por indicações dentro de redes de relacionamento já existentes, sem uma análise sistemática de matriz de competências alinhada ao planejamento estratégico da organização.
O risco de retrocesso
O paper também discute um fenômeno que seria tentador ignorar: o recuo anti-DEI que tomou forma institucional nos Estados Unidos, com restrições do Supremo Tribunal a ações afirmativas, legislação restritiva em mais de 20 estados e ordens executivas que pressionaram empresas privadas. Várias corporações recuaram em suas metas publicamente assumidas.
O risco talvez não seja uma reação explícita contra DEI no Brasil, não pela via jurídica, mas pelo enfraquecimento gradual e silencioso da agenda, alimentado por narrativas conservadoras e preservacionistas, pela politização do debate racial e pela percepção de que DEI seria uma pauta “importada”. A conclusão é estratégica: a melhor defesa contra o retrocesso é transformar DEI de convicção pessoal em arquitetura de governança, com processos formais, metas auditáveis e mecanismos de responsabilização.
O que os conselhos podem fazer de diferente
A segunda metade do paper é dedicada a caminhos concretos. A equipe autora propõem que os conselhos comecem por dentro: reflitam sobre a própria composição antes de orientar a organização. Sem essa coerência, qualquer diretriz perde legitimidade.
Entre as alavancas práticas destacadas estão a adoção de matrizes de competências alinhadas à estratégia nos processos de seleção, a criação de comitês de pessoas, ESG ou cultura com mandato e autonomia real, a incorporação de DEI aos critérios de avaliação e sucessão da liderança, e o uso de indicadores e metas progressivas com acompanhamento sistemático. O paper também ressalta a importância da segurança psicológica: ambientes inclusivos são a condição para que a diversidade se converta em contribuição efetiva, e não em desconforto gerenciado.
“Em um ambiente de crescente complexidade, DEI deixa de ser apenas uma demanda reputacional e passa a configurar uma competência essencial de governança e inteligência estratégica.”
O paper é pragmático e assertivo. Reconhece que o avanço conceitual supera a implementação prática, que a agenda ainda aparece mais associada a ESG e comunicação institucional do que à estratégia de negócio, e que persistem desafios culturais profundos. Mas oferece, com precisão, o mapa para quem quiser ir além do discurso.
Leia o paper completo, da série IBGC Discute, no Portal do Conhecimento:
Diversidade, Equidade e Inclusão: Avanços, Resistências e Caminhos Concretos: uma análise aprofundada com diagnóstico, evidências e diretrizes práticas para Conselhos de Administração no Brasil.
são, consecutivamente, membro e coordenadora da Comissão de Pessoas. Esse artigo foi produzido no âmbito do projeto #491 – “DEI em Conselho: Avanços, Resistências e Caminhos Concretos”, da mesma comissão.