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Governança como motor de transformação industrial
A governança forte emergiu como eixo de transformação na indústria. Empresas familiares, com propriedade concentrada e conselhos de perfil técnico, enfrentam o dilema de equilibrar pressões de curto prazo com a sustentabilidade de longo prazo, além de desafios como falta de expertise em grandes projetos, regulação ambiental rigorosa e dificuldade de financiar inovação em setores de ciclo longo. Boas práticas de governança foram apontadas como motor estratégico para superar esses obstáculos.
Estratégia, pessoas e cultura: alinhamento para inovação
Enfatizou-se também a integração entre governança, estratégia e pessoas. Conselhos eficazes alinham a estratégia com inovação, sustentabilidade e eficiência, supervisionando investimentos em tecnologia, decisões sobre produção local vs. global e integrando áreas como engenharia e vendas. Devem monitorar indicadores operacionais (não apenas os financeiros) para garantir a produtividade e a saúde do negócio em tempo real. A gestão de pessoas foi elevada a tema estratégico: faltam atenção e programas de sucessão e capacitação em meio à Indústria 4.0. Atrair, reter e desenvolver talentos é fundamental para inovar e garantir a continuidade do negócio. Em suma, cultura organizacional e capital humano precisam estar integrados às decisões estratégicas.
Eficiência e execução: superando a “anatomia da ineficiência”
Os debates traçaram a “anatomia da ineficiência” na indústria brasileira. Entraves estruturais já conhecidos – tributação complexa, logística precária, energia cara, crédito caro e insegurança jurídica – somam-se a um parque fabril obsoleto e a investimentos reativos (CAPEX tardio, manutenção corretiva). Esse conjunto gera enorme inércia: ciclos de investimento longos e dificuldade de renovar plantas, o que mina a agilidade e a competitividade. Mesmo assim, a estrutura de governança precisa assegurar metas mínimas de reinvestimento para modernização e, ao mesmo tempo, fundamental o fomento de políticas de estado através das associações de classe. A empresa precisa ser coerente, olhando os aspectos, especialmente cultura, que possam estar impedindo seus avanços.
Diante disso, reforçou-se que eficiência operacional é o oxigênio do curto prazo – essencial para a empresa sobreviver, reinvestir e inovar. Não é mera obsessão por custos; é um mandato estratégico da alta gestão. Os conselhos devem acompanhar a saúde operacional além do EBITDA, monitorando indicadores de produtividade, qualidade e pessoal para identificar problemas precocemente.
Ao mesmo tempo, a governança precisa equilibrar eficiência e inovação para evitar a “espiral de degradação” – cortes excessivos que levam à estagnação. Por exemplo, na servitização, o conceito de eficiência passa a incluir satisfação do cliente, disponibilidade de serviço etc., e não apenas a redução de custos. Em outras palavras, eficiência não é só reduzir gastos, mas também atender bem e inovar.
Por fim, discutiu-se o problema do capital de giro: muitas indústrias, ao estender prazos de pagamento, acabam financiando clientes com recursos próprios. Com juros em torno de 15% a.a., essa prática tornou-se insustentável – imobiliza capital que poderia financiar investimentos e expõe a empresa ao risco de inadimplência, o que explica o baixo nível histórico da FBCF industrial brasileira. A saída está no financiamento setorial (bancos, mercado de capitais, cooperativas), para que a indústria não banque sozinha a cadeia. Os conselhos devem rever políticas comerciais e buscar alternativas como fintechs, seguro de crédito ou acordos setoriais de prazos, aliviando o fardo financeiro sobre as empresas. O financiamento dos clientes impede que a indústria faça investimentos que tragam maior produtividade e eficiência, sendo essa uma armadilha estrutural no Brasil.
Articulação setorial e associativismo: a força do coletivo
Nenhuma empresa, por melhor governança que tenha, supera sozinha certos gargalos sistêmicos, sendo fundamental uma maior cooperação setorial e associativismo como estratégia de competitividade. Na prática, significa fomentar parcerias entre empresas do mesmo segmento ou região para ganhar escala e eficiência conjuntas.
O papel das entidades de classe é crucial nesse contexto. A participação da ABIMAQ (setor de máquinas) ilustrou a importância de uma voz coletiva articulando demandas setoriais junto ao governo. Entidades podem consolidar pleitos comuns (crédito, impostos, defesa comercial) e servir de ponte entre empresários e governo, além de difundir boas práticas de gestão entre as empresas. O desafio é a criação de um modelo operacional que crie uma engrenagem que possa funcionar através de comitês permanentes com KPIs unificados, não obstante os conflitos de interesse que dificultam essa união comum.
Também é fundamental coordenar melhor as entidades existentes (CNI, federações, associações) em torno de uma agenda comum. O grau de articulação determinará o peso político da indústria nas próximas décadas: se permanecer fragmentada, cada setor disputará migalhas; unida, a indústria terá voz muito mais forte para influenciar políticas de desenvolvimento, acordos comerciais e estratégias nacionais de tecnologia.
Governança e competitividade global: alinhando-se à regulação e ao mercado externo
A indústria nacional precisa se alinhar às dinâmicas da regulação e do comércio global. A governança deve antecipar padrões técnicos, exigências ambientais e práticas de comércio justo que emergem no cenário global. Por exemplo, setores organizados podem influenciar ou reagir a medidas de defesa comercial. No agronegócio, uma ação coordenada entre governo e produtores reverteu tarifas antidumping chinesas contra o frango brasileiro – um exemplo do poder da articulação em vencer barreiras externas.
Muitos segmentos industriais sofrem com importações desleais ou barreiras externas e não conseguem reagir por falta de organização coletiva. A indústria precisa melhor se organizar para defender seus interesses.
Caminhos para a mudança: o que o empresariado e a governança podem fazer
No fechamento do ciclo, delinearam-se ações práticas combinando iniciativas internas, colaboração setorial e advocacy por melhorias sistêmicas. Essas ações deveriam ser priorizadas em horizontes de tempo distintos, conforme sugestão abaixo:
- Fortalecer a governança corporativa nas empresas: Implementar conselhos profissionais, diversos e capacitados para equilibrar metas de curto e longo prazo, acompanhando indicadores operacionais e de inovação e resguardando a visão de longo prazo mesmo sob pressão do dia a dia. Ação imediata.
- Fomentar a cultura de inovação e gestão de pessoas: Priorizar talentos na estratégia. Promover uma cultura que valorize criatividade, aprendizado contínuo e uso ético da tecnologia. Sem pessoas qualificadas e engajadas, nenhuma transformação se sustenta. Ação imediata.
- Articulação setorial e associativismo: Participar ativamente de sindicatos, câmaras setoriais e associações, ou formar parcerias entre concorrentes para objetivos comuns. Ação contínua com efeito de médio e longo prazos.
- Unir vozes em pautas comuns: Coordenar entidades industriais (CNI, federações, associações) em uma agenda unificada. Essa agenda deve incluir reformas tributária, trabalhista e financeira, além de defesa comercial, para reduzir o “Custo Brasil” e melhorar o ambiente de negócios. Ação que exige apontamento de lideranças protagonistas da indústria, para surtir efeito no médio e longo prazo.
- Investir em modernização e parcerias: Em cada empresa, buscar oportunidades de investir em tecnologia e atualização do parque fabril, aproveitando incentivos disponíveis (depreciação acelerada, financiamento de longo prazo). Em paralelo, firmar parcerias com startups, institutos de pesquisa e empresas estrangeiras para absorver know-how e entrar em cadeias globais de valor. A governança deve incentivar essa visão externa, evitando isolamento tecnológico. Horizonte depende da realidade de cada empresa.
- Governança para além da empresa (stakeholders): Encarar a cadeia de valor como extensão da governança, engajando fornecedores e clientes em padrões éticos e eficientes. Difundir compliance e sustentabilidade em todo o ecossistema eleva a reputação da indústria. Empresas que lideram pelo exemplo e cobram excelência dos parceiros fortalecem o conjunto e ganham mais força ao buscar apoio do mercado, governo ou sociedade. Ação imediata que pode surtir benefícios desde o curto prazo.
Conclusão: um chamado à ação e à articulação
O ciclo Dialoga Indústria 2025 terminou com um recado claro: a indústria brasileira precisa assumir o protagonismo de sua transformação. Não faltam diagnósticos nem boas ideias – os obstáculos e os possíveis caminhos já são conhecidos. O diferencial será executar essas ideias com unidade e determinação. Cabe aos líderes industriais, com conselhos capacitados, liderar essa mudança.
O fim deste ciclo de diálogos é um ponto de partida, não de chegada. Fica o desafio para cada profissional da indústria: leve adiante essas reflexões, provoque discussões na sua empresa e setor, conecte-se aos seus pares. A competitividade de 2025 e dos anos seguintes dependerá das decisões tomadas agora. Governança, colaboração e coragem de mudar são as chaves – cabe a nós usá-las para abrir as portas de uma nova era industrial, mais eficiente, inovadora e protagonista.
foi instrutor da 10ª edição do IBGC Dialoga do tema Indústria, que ocorreu no período de agosto a novembro de 2025.