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Sabemos que a realidade da indústria brasileira ainda é marcada por lacunas profundas: infraestrutura obsoleta, baixa digitalização, estruturas engessadas e, em muitos casos, ausência de governança estratégica. Mas é justamente por isso que precisamos agir.

Esse artigo é resultado do diálogo entre conselheiros e empresários reunidos nos encontros da 9ª edição do IBGC Dialoga no tema Indústria. É nosso manifesto, uma proposição de compromisso coletivo para alinhar a governança com uma nova ambição industrial, inspirada no ODS 9 da ONU, que visa construir infraestrutura resiliente, promover industrialização inclusiva e fomentar a inovação como vetor de desenvolvimento econômico e social.

A proposta aqui é realista: transformar, com base no que temos, o que podemos vir a ser. E fazer isso a partir do que nos cabe dentro das nossas funções como parte da governança corporativa, descritas como chamadas de ação nos bullets de cada um dos blocos a seguir.

1. Governança como ponto de partida

A governança deve deixar de ser um ritual societário e tornar-se força propulsora da transformação. Mesmo em empresas com baixa maturidade, o conselho pode ser o catalisador de mudanças concretas, dando forma à estratégia de longo prazo, sustentando a inovação e promovendo a cultura de integridade.

Essa transição começa pela própria composição do colegiado. Não basta incluir especialistas em estratégia, digital ou ESG: é essencial incorporar conselheiros com vivência real em manufatura, chão de fábrica e operação industrial. Só assim será possível tomar decisões que respeitem a complexidade e os limites do sistema produtivo.

• Redesenhar sua agenda para incluir riscos emergentes, cultura, dados, ESG e inovação como pautas permanentes.
• Criar comitês de futuro com mandato claro e visão de longo prazo, incluindo a supervisão da alocação de capital e a gestão proativa dos riscos inerentes às iniciativas experimentais e alianças de PCD.
• Fortalecer a cultura de integridade e compliance como valor estratégico – e não apenas obrigação legal.
• Ampliar o repertório do colegiado, incluindo experiência prática em ambientes industriais e diversidade cognitiva.

2. Cultura como estrutura invisível da inovação

Iniciativas falham onde a cultura bloqueia. Estruturas rígidas, foco exclusivo no curto prazo e aversão ao erro são entraves reais à transformação. Superá-los exige ambiente seguro para aprendizagem, diversidade de pensamento e escuta da base – especialmente de quem opera a indústria no dia a dia.

Mudar a cultura em ambientes industriais, muitas vezes tradicionais, exige ir além de metas: o conselho precisa dar um exemplo visível e eficaz, abordando a aversão ao erro e a rigidez.

O conselho tem papel crucial em liderar essa transição. Não basta promover metas — é preciso cultivar mentalidades. Isso se torna mais viável quando se valoriza quem conhece a operação por dentro, conectando estratégia com chão de fábrica.

• Estimular mudanças culturais a partir do exemplo e da linguagem do board.
• Institucionalizar canais de escuta com lideranças intermediárias e operacionais demandando mecanismos práticos que assegurem que o feedback da operação chegue ao conselho de forma autêntica, em um ambiente seguro e com ciclos de resposta transparentes.
• Integrar critérios de mentalidade inovadora, juventude, diversidade e experiência produtiva nos processos de sucessão.

3. Inovação como agenda de sobrevivência

A indústria brasileira não precisa apenas inovar — ela precisa desbloquear sua capacidade de inovar. Isso passa por superar barreiras culturais, operacionais e financeiras, sobretudo nas pequenas e médias empresas. A inovação precisa ser viável, conectada ao cotidiano, mas também articulada em rede para ganhar escala e relevância.

A colaboração com universidades, centros de pesquisa, hubs de tecnologia e clusters industriais colaborativos é um caminho testado e promissor. A integração de tecnologias (como IA, IoT, Big Data) e modelos como a servitização mostram que é possível transformar sem perder a essência fabril.

• Estimular a inovação aberta e alianças com ecossistemas de PCD.
  • Incentivar a participação em clusters, consórcios e redes interindustriais.
  • Viabilizar iniciativas experimentais (spin-offs, labs, produtos piloto) com vínculo estratégico e tolerância a risco.

4. Dados, tecnologia e compliance como inteligência ética 

Transformação digital sem governança é risco. Dados, automação e inteligência artificial devem ser tratados com responsabilidade. A LGPD, o compliance na cadeia de valor e as estruturas de GRC (Governança, Riscos e Compliance) precisam ser transversais – instrumentos para fortalecer a reputação, a eficiência e a legitimidade da indústria.

As estruturas de GRC devem ser adaptadas para incluir a gestão proativa dos riscos cibernéticos e tecnológicos intrínsecos às operações industriais modernizadas.

A conformidade deve ser encarada como uma plataforma de confiança – com a sociedade, com investidores e com parceiros.

• Garantir que dados e tecnologias estejam integrados à estratégia e à governança de riscos.
  • Monitorar o uso ético de tecnologias sensíveis, com foco em impacto, transparência e reputação, como IA, exigindo supervisão de governança sobre viés em dados, transparência, explicabilidade e accountability algorítmica, alinhada a princípios como os da OCDE para IA confiável.
  • Promover o compliance como eixo estruturante da cultura organizacional e ferramenta para ESG mensurável.

5. A cadeia de valor como extensão da governança

A governança não se limita ao que está dentro da empresa. Cadeias produtivas, fornecedores e redes logísticas são parte do sistema industrial e, como tal, precisam ser integradas à visão estratégica. Governança setorial não é idealismo – é pragmatismo diante de desafios que exigem respostas coletivas.

Isso inclui a adoção de cláusulas ESG, due diligence, auditorias periódicas e articulações multissetoriais. Plataformas interindustriais de compliance, indicadores compartilhados e consórcios de PCD são expressões possíveis dessa governança em rede.

• Exigir integridade nas relações com fornecedores, incluindo cláusulas anticorrupção e ESG.
  • Apoiar e fomentar a criação de fóruns, consórcios ou plataformas setoriais de governança colaborativa.
  • Conduzir análises de risco ampliadas, considerando toda a cadeia de valor.

6. Influência, reputação e legitimidade industrial

A indústria brasileira precisa recuperar sua centralidade no debate público — não apenas como produtora de bens, mas como geradora de valor para a sociedade. Isso passa por construir uma narrativa clara, ética e atrativa, com forte proposta de valor da marca empregadora.

Conselhos têm papel estratégico na construção dessa reputação: ao influenciar políticas públicas, atrair talentos e legitimar a presença da indústria no futuro do país.

• Atuar de forma articulada em fóruns institucionais e na defesa de políticas industriais modernas.
  • Apoiar a comunicação estratégica da empresa com base em propósito, sustentabilidade e impacto social, complementada pelo engajamento genuíno com comunidades locais e a sociedade civil, garantindo que suas preocupações sejam consideradas nas decisões estratégicas.
• Incentivar ações de engajamento com talentos e comunidades, baseadas em ética, inclusão e inovação.

Conclusão: entre onde estamos e onde podemos chegar

Este artigo não ignora a realidade — mas se recusa a aceitá-la como destino. A transformação da indústria brasileira será tanto mais viável quanto mais ousada for a governança de suas lideranças. Não se trata de dar um salto utópico, mas de construir, passo a passo, um futuro possível, necessário e compartilhado.

A transformação começa em nós. E o futuro começa agora.

Fernando Aguirre

foi instrutor da 9ª edição do IBGC Dialoga do tema Indústria, realizado entre março e junho de 2025. Este artigo foi produzido com a colaboração dos participantes.