Do foresight à construção de uma nova capacidade na governança
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Os conselhos sempre tiveram a responsabilidade de orientar as organizações para além do presente, aportando visão de futuro. Mas, no atual ambiente de negócios, cada vez mais incerto, volátil e atravessado por transformações aceleradas, essa missão tornou-se mais difícil e muito mais crítica.
O Future of Jobs Report 2025, do Fórum Econômico Mundial, aponta que 86% dos empregadores esperam que tecnologias de inteligência artificial e processamento da informação transformem seus negócios até 2030 e que 39% das competências essenciais exigidas no trabalho deverão mudar no mesmo período (WORLD ECONOMIC FORUM, 2025). O risco é não conseguir antecipar movimentos que possam mudar completamente mercados, modelos de atuação, posições competitivas, entre outras variáveis críticas do negócio.
Diante de tantas mudanças nas mais diversas esferas, sejam elas tecnológicas, regulatórias, sociais ou geopolíticas, as empresas e seus conselhos precisam desenvolver mecanismos capazes de captar sinais, interpretar tendências emergentes e avaliar seus potenciais impactos antes que se transformem em urgências estratégicas. A qualidade da governança hoje depende, portanto, da capacidade de desenvolver futures literacy, foresight e inteligência antecipatória, capacidades que podem ajudar executivos e conselheiros a tomarem decisões mais qualificadas diante da incerteza.
| Foresight refere-se a uma abordagem estruturada e sistemática de exploração de futuros plausíveis e de suas implicações, com o propósito de qualificar decisões no presente (OECD, 2023). | Futures literacy, por sua vez, corresponde à competência de compreender como imagens e pressupostos sobre o futuro moldam a interpretação do presente e de utilizar diferentes futuros para ampliar possibilidades de reflexão e escolha (Miller, 2018). | A inteligência antecipatória é aqui entendida em sentido mais amplo: como a capacidade organizacional de combinar esse letramento com práticas de foresight, identificação de sinais, construção de cenários, interpretação estratégica e incorporação dessas leituras à governança. |
Uma governança munida de inteligência antecipatória vai muito além de prever melhor o futuro: ela governa melhor diante de futuros incertos e complexos, contribuindo, assim, para a sustentabilidade do negócio. A orientação estratégica, a supervisão de ameaças e oportunidades e a atenção à perenidade já integram as responsabilidades fundamentais do conselho (IBGC, 2023). Para exercê-las em um contexto de crescente pressão sobre o que está por vir, o colegiado precisa desenvolver essa consciência, adaptar-se e aprofundar-se no tema, aprimorando sua própria capacidade de ler e interpretar os sinais. A inteligência antecipatória acrescenta uma nova pergunta fundamental à pauta dos conselheiros: como as transformações aceleradas podem tornar insuficiente, obsoleto ou irrelevante aquilo que fazemos hoje? Essa pergunta questiona e oxigena as premissas sobre as quais a estratégia é construída.
Utilizar o futuro para qualificar decisões presentes é uma competência que pode ser aprendida e estruturada pelas empresas e conselhos. Incorporar a inteligência antecipatória na governança exige repertório, método, julgamento e institucionalidade.
Fonte da imagem: autoria própria (2026)
O primeiro movimento, antes de criar estruturas, contratar relatórios ou adotar qualquer ferramenta de inteligência antecipatória, é desenvolver repertório comum sobre as transformações capazes de afetar o negócio e sobre os vieses que condicionam a leitura coletiva. Nem toda incerteza merece ocupar a agenda do conselho. A disciplina consiste em selecionar aquelas capazes de alterar materialmente a trajetória da organização.
O segundo passo é estruturar um radar de sinais. Radar não é sinônimo de relatório de tendências. Seu valor está na articulação entre captura, interpretação e tradução para o contexto do negócio. Um sinal só se torna relevante para a governança quando conectado à estratégia, às capacidades organizacionais, aos clientes ou ao modelo de negócio da organização. Essa leitura deve incluir dimensões culturais, regulatórias, tecnológicas e geopolíticas, e outras que sejam identificadas como críticas ao futuro da empresa.
O terceiro movimento consiste em julgar os sinais e transformá-los em cenários. O objetivo não é produzir narrativas sofisticadas sobre o futuro, mas testar a robustez da estratégia diante de futuros plausíveis. Que premissas deixariam de ser válidas? Onde a estratégia se mostraria mais vulnerável? Que habilidades deveriam ser desenvolvidas? Que decisões presentes aumentariam a opcionalidade da organização? Em um ambiente no qual transformações tecnológicas, econômicas e sociais pressionam modelos de negócio e competências, o conselho precisa ampliar o horizonte das perguntas que dirige à gestão e a si próprio. Na contramão, confirmação, ancoragem, pensamento de grupo e deferência à autoridade podem reduzir a capacidade de considerar esses futuros alternativos. Esses vieses podem nos prender a ideias já existentes, ao consenso do grupo ou à opinião de figuras de autoridade, reduzindo a capacidade de imaginar caminhos alternativos, cenários inesperados ou possibilidades que contradizem o presente.
O quarto movimento é dar endereço institucional à antecipação. O processo não se completa com a apresentação dos cenários. Seu valor aparece quando a reflexão produz implicações concretas para prioridades ou decisões e se retroalimenta constantemente. Uma fragilidade recorrente dos exercícios de futuro é sua dependência do entusiasmo inicial ou de um patrocinador específico. Sem mandato claro, o tema tende a voltar à pauta apenas episodicamente.
A inteligência antecipatória precisa ocupar um espaço claro na arquitetura de governança. Esse lugar pode assumir diferentes formatos. Em organizações mais maduras, pode existir uma instância exploratória específica, como um comitê de futuro, anterior à discussão estratégica e dedicada a investigar transformações capazes de alterar o contexto no qual a estratégia será formulada. Em outras, a função pode ser incorporada inicialmente a um comitê existente, como estratégia ou riscos, desde que seu mandato inclua explicitamente a exploração de sinais e cenários.
O quinto movimento é converter a iniciativa em processo recorrente de fato. A antecipação pode nascer como projeto, mas só se transforma em capacidade quando passa a integrar a rotina de governança. O radar deve operar continuamente, enquanto os cenários são revistos em ciclos compatíveis com a dinâmica do setor ou diante de rupturas relevantes. O critério de maturidade não é a quantidade de relatórios produzidos, mas a evidência de que sinais foram discutidos, traduzidos em implicações e, quando pertinente, influenciaram decisões.
A maturidade ocorre quando a organização incorpora a exploração de futuros à forma como pensa e decide. Utiliza futures literacy para enxergar os sinais e, para além deles, os cenários futuros; foresight para explorá-los de forma estruturada; e mecanismos de governança capazes de transformar essa leitura em discussão e decisão. Mais do que criar um novo rito, trata-se de fortalecer uma capacidade organizacional para a qual o conselho possa contribuir de forma decisiva: reconhecendo impactos e necessidades de mudança antes que se tornem evidências, discutindo alternativas antes que se tornem urgências e preservando, assim, espaço de escolha estratégica antes que o ambiente escolha pela organização.
Referências
- INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA (IBGC). Código das melhores práticas de governança corporativa. 6. ed. São Paulo: IBGC, 2023.
- MILLER, Riel (ed.). Transforming the future: anticipation in the 21st century. Abingdon: Routledge; Paris: UNESCO, 2018. DOI: 10.4324/9781351048002.
- MONTEIRO, Bruno; DAL BORGO, Rodrigo.Supporting decision making with strategic foresight: an emerging framework for proactive and prospective governments. OECD Working Papers on Public Governance, n. 63. Paris: OECD Publishing, 2023. DOI: 10.1787/1d78c791-en.
- WORLD ECONOMIC FORUM. The Future of Jobs Report 2025. Geneva: World Economic Forum, 2025.
Os autores Alberto Ferreira Pedrosa Neto, Andrea Sanches Fernandes, Fernando Luiz Pires Rostock, Gabriela Zacarelli Soares, Italo Gennaro Flammia, Julio De Angeli, Jurema Aguiar De Araujo, Leonardo da Silva, Leticia Gerard Tavares Málaga e Marcio Waldman são membros da Comissão de Estratégia e Inovação. Esse artigo foi escrito no âmbito do projeto #563, da mesma comissão.